Die Bedienungsanleitung zur Strategieentwicklung

Kennen Sie die 10 entscheidenden Fragen des Managements? Quasi DIE Bedienungsanleitung zur Strategieentwicklung? Nein? Dann lesen Sie weiter, wenn Sie verantwortlich für die Strategie Ihres Unternehmens oder zumindest eines Bereiches sind.

„Wir folgen in unseren Visions- und Strategieentwicklungsworkshops gern den „Entscheidenden Fragen des Managements“ in Anlehnung an Peter F. Drucker. Diese können dazu beitragen, Klarheit über die grundsätzlichen Umstände, in denen sich das Unternehmen befindet, und den Weg, den Sie zu gehen gedenken, zu gewinnen. Sie sind Instrumente zur Selbsteinschätzung. Grundvoraussetzung hierfür ist allerdings, dass Sie sich für die Beantwortung dieser Fragen Zeit nehmen.

Dies zu tun ist aktuell wichtiger denn je, da sich unsere Welt heute mit einem ungeheuren Tempo verändert, von dem unmittelbar oder mittelbar, da bin ich mir fast sicher, auch Ihre Branche betroffen ist – positiv oder negativ. Zum Zeitpunkt, zu dem ich diese Zeilen schreibe – im Mai 2022 – haben wir fast zwei Jahre Pandemie, zwei „Corona-Jahre“, hinter uns – und ein Ende ist nicht in Sicht. Die Corona-Krise ging im Februar 2022 dann nahtlos in die nächste Krise über, den Ukraine-Krieg. Auch hier: Ein Ende nicht in Sicht. Die Veränderungen, die auf der Welt in den letzten zwei Jahren stattgefunden haben, hätte ich persönlich noch vor drei Jahren nicht für möglich gehalten: Gesetzliche Einschränkungen von Freiheitsrechten, auf unseren Kontext bezogen v. a. bezüglich Mobilität von Menschen und Waren, die eine Digitalisierung im Turbotempo geradezu erzwingt – Menschen mussten und müssen teilweise digital kommunizieren, anstatt sich treffen zu können – und die fast täglich neue Geschäftsmodelle hervorbringt und alte sterben lässt. Ganze Branchen sehen einer ungewissen Zukunft entgegen. Politische Systeme wandeln sich, fast auf der ganzen Welt ist eine Tendenz hin zu „weniger Marktwirtschaft“ und stattdessen „mehr Staat“ zu entdecken, Rechtsstaatlichkeit schwindet an vielen Orten auf der Welt.

Habe ich Ende der 1990er-Jahre noch Visionsworkshops mit einer Siebenjahresperspektive moderiert, so wurde der seinerzeit noch übliche Zeitraum in den 2000er-Jahren schon auf fünf Jahre verkürzt. In den folgenden zehn Jahren wurden Budgetpläne, Geschäftsmodelle und auch Visionen dann gerne auf einen Dreijahreshorizont reduziert – und aktuell traue ich mir kaum zu vorherzusehen, wie unsere Welt in einem Jahr aussieht …

Deshalb empfiehlt es sich heute mehr denn je, regelmäßig zu überdenken, ob Ihre derzeitige Vertriebsstrategie weiterhin optimal geeignet ist oder ob die Zeit für eine neue Strategie reif sein könnte.“

Aus „𝗩𝗲𝗿𝘁𝗿𝗶𝗲𝗯𝘀𝗽𝗿𝗮𝘅𝗶𝘀 𝗠𝗶𝘁𝘁𝗲𝗹𝘀𝘁𝗮𝗻𝗱. Ein Grundlagenwerk für Strategie, Führung und Sales“: https://www.amazon.de/Vertriebspraxis-Mittelstand-Grundlagenwerk-Strategie-F%C3%BChrung/dp/3658383429/

1. Was ist unsere Mission? Was ist unsere Vision?

1. Worin können wir die Besten werden?
2. Was ist unsere gegenwärtige Mission?
3. Vor welchen Herausforderungen stehen wir?
4. Welche Chancen bieten sich uns?
5. Muss unser Auftrag neu überdacht werden?
6. Was sind die Themen, Trends und Chancen?

2. Nimmt uns der Markt in unserem Geschäftsfeld ausreichend wahr?

Peter Sawtschenko (2008) sagt: „Wer nicht automatisch neue Kunden generiert, ist falsch positioniert.“ Auch wenn dies etwas provokant klingt, so hat er nicht ganz Unrecht. Es sei denn, wir sind in unserer speziellen Nische in dem für uns relevan­ten Markt so bekannt, dass stets das Telefon klingelt, die E-Mails oder die Messa­ges eingehen mit der Frage: „Sie als Spezialist in dem Thema … können mir doch bestimmt bei … helfen?“ Wenn nicht, so gibt es hier wohl Handlungsbedarf. In unseren Seminaren und Workshops, insbesondere dann, wenn wir gemeinsam Leads – designierte Neukunden – eruieren, fragen wir gerne nach den Zielkunden: „Wer könnte, wer sollte Ihr Produkt wohl kaufen?“ Hier hören wir oft als Antwort: „Fast jeder.“ Dies mag richtig sein, doch was ist dann Ihr Markt? Wie können Sie bei „fast jedem“ als Spezialist gelten – wenn Sie nicht gleich Siemens oder GE sind? Deshalb:

3. Wer ist unser Kunde?

1. Wer ist unser wichtigster Kunde?
2. Wer sind unsere Nebenkunden?
3. Wie werden sich unsere Kunden verändern?
4. Wer sollte unser Kunde sein?
5. Mit welchen derzeitigen Nichtkunden sollten wir arbeiten?
6. Wer ist/sollte nicht unser Kunde sein?
7. Wer ist Kunde, wer Wettbewerb?
8. Wie können wir mehr aus unseren bestehenden Kunden machen?

4. Worauf legt der Kunde Wert?

1. Worauf, glauben wir, legen unsere Haupt- und Nebenkunden Wert?
2. Welches Wissen müssen wir von unseren Kunden erwerben?
3. Wie werde ich mich am Erwerb dieses Wissens beteiligen?
4. Woher wissen wir, worauf er Wert legt? Wie erfahren wir es?
5. Erfüllen wir das? Wie gut?
6. Was können wir tun, damit unsere Kunden uns treu bleiben?
7. Was bzw. wovon würden sich unsere Kunden mehr wünschen?

5. Was ist unser (derzeitiges) Geschäft? Welche Werteverschiebungen hat es in den letzten zehn Jahren gegeben – und was hat das für Konsequenzen für unser Leis­tungsangebot?

1. Was sind unsere Produkte/Leistungen?
2. Wie gut nutzen wir unsere Ressourcen?
3. Wie läuft die Kommunikation mit unseren Kunden, wie können wir sie verbessern?
4. Was sind sinnvolle Produkt-/Leistungsergänzungen?
5. Wie können wir für unsere Kunden dauerhaft arbeiten?
6. Wie erreichen wir eine kontinuierliche Auslastung?
7. Was können wir mit (welchen) Kunden gemeinsam entwickeln?
8. Welche Wettbewerbsideen können wir kopieren?
9. Welche eigenen Ideen können wir besser machen?

6. Ist der Preis, den wir hierfür verlangen, ok?

7. Wo sind wir tätig – wo sollten wir es sein?

8. Können wir das alles allein oder benötigen wir Partner?

1. Welche Partner benötigen wir?
2. Mit wem können wir kooperieren?
3. Wie gestalten wir die Vereinbarungen mit unseren Partnern?
4. Wie grenzen wir Kunden von Partnern und von Wettbewerbern ab?

9. Was sind unsere Ergebnisse?

1. Wie definieren wir Ergebnisse?
2. Sind wir erfolgreich?
3. Wie sollten wir Ergebnisse definieren?
4. Was müssen wir ausbauen oder aufgeben?

10. Was ist unser Plan?

1. Sollte die Mission geändert werden?
2. Was sind unsere Ziele?
3. Was ist unser Fokus für die nächsten 18 bis 24 Monate?
4. Wie erreichen wir das?